Le marché du capital-investissement est toujours aussi concurrentiel et se confronte à un contexte économique, sociétal et environnemental plus incertain. Inflation, coûts des matières premières et de l’énergie plus élevés, disruption des chaînes d’approvisionnement, moins de facilité à trouver du financement, coût de la dette plus élevé. Selon la dernière étude de France Invest menée avec les équipes d’Alvarez & Marsal, le succès des prochains semestres sera conditionné par une méticuleuse articulation entre envisager des conditions un peu moins favorables, prévoir de légers soubresauts et accepter quelques secousses, pour réagir vite. Selon cette étude, l’impact des Operating Teams est démontrée de façon chiffrée. Explications.
En 2018, moins de 10% des principaux fonds français de capital-investissement avait intégré un Operating Partner dans leurs équipes. Aujourd’hui, si l’on observe le marché du capitalinvestissement dans son ensemble, 46% des fonds de Private Equity et 24% des fonds de Venture Capital disposent d’une Operating Team. Avancée notable puisque, en 5 ans, ce sont au total 20% des fonds qui ont intégré cette compétence à leurs équipes. Côté Private Equity, l’évolution est encore plus impressionnante puisque le nombre de fonds ayant intégré un Operating Partner à leurs équipes a été multiplié par un facteur de 2,7. Du côté du Venture Capital, c’est un facteur de 2,4 !
Ainsi, pour près de 35% des dirigeants interrogés, les Operating Partners constituent un partenaire capital pour la mise en œuvre de la transformation IT et digitale. Ils sont aussi une présence précieuse pour l’optimisation très concrète des processus de chaque métier en présence dans l’entreprise, comme constaté également par 40% des répondants . Dans la liste des sujets sur lesquels les Operating Partners apportent le plus de valeur, voici ceux qui ont été inclus dans le trio de tête par environ un tiers des dirigeants : le pilotage des croissances externes se place en tête de peloton, juste devant la digitalisation au service de la croissance et la mise en place de tableaux de bord de pilotage. Autant d’atouts aussi opérationnels qu’ils sont cruciaux pour la croissance durable d’une entreprise – une croissance qui passera aussi par une intégration réussie des acquisitions réalisées.
Même au niveau de l’organisation et de la gestion du capital humain, les Operating Partners sont vus comme précieux. Plus de la moitié des dirigeants attendent d’eux un accompagnement dans la structuration de l’organisation et dans le recrutement des talents ; Ce dernier aspect se matérialise très concrètement par la mise à profit d’un carnet d’adresses solide et la capacité des Operating Partners à discerner les talents qui viendront compléter les compétences et colleront au mieux à la culture des entreprises en portefeuille.
30% de TRI en moyenne
Sur la vingtaine d’opérations avec un Operating Partner à l’entrée et à la sortie, le TRI a été de 30,1%, le CoC de 3,6x, la croissance moyenne du chiffre d’affaires de 18,3%, la croissance moyenne de l’EBITDA de 23,2% sur la période de détention. Sur la cinquantaine d’opérations sans Operating Partner à l’entrée et à la sortie, le TRI a été de 22,5%, le CoC de 2,6x, la croissance moyenne du chiffre d’affaires de 10,3%, la croissance moyenne de l’EBITDA de 11,9% sur la période de détention. C‘est ainsi indéniablement un atout supplémentaire pour lever des fonds dans un environnement qui s’avère plus complexe. Une autre façon de se convaincre de l’impact des Operating Partners sur les opérations réalisées consiste à regarder, avec ou sans Operating Partner, sur le même échantillon, les déterminants de la création de valeur et de zoomer sur les déterminants de l’effet dit « effet résultat. L’effet résultat est 14 points plus élevé (85 vs. 71) avec un Operating Partner – l’impact de ceux-ci sur le sousjacent « métier », i.e. la performance opérationnelle de l’entreprise en portefeuille, outre-passe les effets multiple et désendettement. Toujours selon cette étude, l’impact des Operating Partners sur l’évolution des marges est important : 11 points de plus (24 vs. 13) avec ou sans Operating Partner
Des pistes de création de valeur
Si les Operating Partners ont su démontrer leur caractère incontournable et la qualité de leurs interventions, il existe de multiples pistes d’évolution et d’amélioration. On peut ici penser à la vision à adopter en matière de responsabilité sociétale et environnementale de l’entreprise, un sujet aussi bien lié à la gestion de son activité, que de ses talents, fournisseurs et sous-traitants. La RSE n’est plus un concept nébuleux à apprivoiser. Elle doit aujourd’hui être au cœur de la stratégie des opérateurs économiques qui entendent consolider et développer leurs activités dans une perspective durable. Les entreprises l’ont compris, puisque la RSE arrive à la troisième marche du podium dans la liste des thématiques sur lesquelles les entreprises considèrent que les Operating Partners doivent apporter encore plus de valeur – citée par 46% des dirigeants interrogés. Les Operating Partners doivent aussi pousser les sujets d’innovation : comment se transforme-t-on de façon sécurisée et durable ? Comment exploite-t-on les données, nombreuses et riches, dont l’entreprise dispose ? Comment les protège-t-on ? Quid des données industrielles ? Voilà quelques thèmes émergents pour nombre de sociétés en portefeuilles et de nouvelles exigences pour les dirigeants et les Operating Partners qui les accompagnent. La rétention des talents, aussi, listée par 50% des répondants. Le Covid a révélé une réelle crise de l’embauche dans les pays développés. A terme, il sera impératif de savoir composer avec cette tension de main-d’œuvre. Dans un certain nombre d’industries, l’automatisation de la production a pu constituer une approche aidante. Dans les activités de service, les entreprises devront être capables de mettre en place des politiques permettant de renforcer leur marque employeur, tout comme de s’engager sur le plan de la RSE, pour conserver des talents en quête de sens, qui, à salaire égal, choisissent, de plus en plus, de se tourner vers la structure la plus engagée et celle qui lui offre la meilleure qualité de vie au travail1 . Finalement, cette étude montre que le sujet prioritaire pour 52% des dirigeants interrogés, sur lequel les Operating Partners apporteront encore plus de valeur, est la valorisation de la donnée, qui sert et continuera d’autant plus à servir de base solide pour l’analyse des performances opérationnelles des entreprises, et de la prise de décisions. Rendez vous en 2030… ■ O.B